KABAR pemutusan hubungan kerja (PHK) seolah tak pernah absen dari lini masa kita. Data Kementerian Ketenagakerjaan mencatat lebih dari 88.000 pekerja terkena PHK sepanjang 2025, dan pada Januari hingga Mei 2026 jumlahnya bertambah 23.470 pekerja. Di panggung global, Oracle merestrukturisasi sekitar 30.000 karyawan, atau 18 persen tenaga kerjanya, pada April 2026 demi mempercepat integrasi otomatisasi berbasis kecerdasan buatan.
Tentu, tidak semua PHK bisa dialamatkan pada AI. Perlambatan ekonomi dan melemahnya daya beli turut berperan. Namun ada pola yang sulit diabaikan: banyak organisasi baru bergerak setelah tekanan datang, dan pekerjalah yang pertama menanggung akibatnya. Pertanyaannya, apakah perusahaan benar-benar merencanakan sumber daya manusianya jauh-jauh hari, atau hanya bereaksi ketika keadaan sudah mendesak?
Kompas yang Sering Terlupakan
Di titik inilah perencanaan sumber daya manusia (human resource planning/HRP) menjadi relevan. Sederhananya, HRP adalah proses peramalan yang sistematis untuk menghubungkan kebutuhan SDM dengan strategi organisasi. Mondy dan Noe memandangnya sebagai analisis kondisi SDM saat ini agar jumlah dan kualitas tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Tujuannya jelas: memiliki orang yang tepat, untuk tugas yang tepat, pada waktu yang tepat.
Dalam praktiknya, HRP berfungsi meramalkan kebutuhan tenaga kerja, mengantisipasi perputaran karyawan, hingga memproyeksikan perkembangan teknologi terhadap SDM. Peramalannya bertumpu pada tiga faktor: jumlah karyawan yang keluar karena pensiun atau PHK, pertumbuhan organisasi, dan kemampuan keuangan perusahaan. Menurut Veithzal Rivai (2017), peramalan ini mencakup penawaran internal, yaitu audit keterampilan karyawan yang ada, dan penawaran eksternal, yaitu analisis pasar tenaga kerja.
Kerangka ini terdengar klasik. Justru karena itulah ia paling dibutuhkan di tengah teknologi yang berubah secepat sekarang.
Bukan Sekadar Pekerjaan yang Hilang
Menurut saya, persoalan utamanya bukan “AI menggantikan manusia”, melainkan organisasi yang tidak siap membaca pergeseran keterampilan yang dibutuhkan. Tanpa perencanaan, perusahaan bisa terjebak dalam dua masalah sekaligus: kelebihan karyawan pada peran yang tergeser otomatisasi, dan kekurangan talenta pada peran-peran baru.
Gambarannya memang tidak hitam-putih. Permintaan tenaga kerja di bidang data science, machine learning, dan pengembangan AI justru meningkat, meski kesenjangan antara pekerja berketerampilan tinggi dan rendah berpotensi melebar. Artinya, pekerjaan tidak sekadar lenyap, tetapi bergeser, dan tidak semua orang siap ikut bergeser. Bagi generasi muda, taruhannya lebih besar. Sebuah laporan menyebut hingga 76 persen tenaga kerja muda di Asia Tenggara berada pada peran yang akan terotomasi atau terdisrupsi.
Bayangkan sebuah perusahaan ritel yang beralih ke sistem kasir swalayan. Tanpa perencanaan, kasir-kasir lama diberhentikan, lalu perusahaan sibuk mencari analis data dan teknisi sistem dengan gaji lebih mahal di tengah persaingan ketat. Dengan perencanaan, perusahaan sudah memetakan sejak awal siapa yang bisa dilatih menjadi petugas layanan pelanggan atau pengelola sistem. Itu hanya mungkin jika audit keterampilan dan analisis pasar tenaga kerja dilakukan sebelum perubahan terjadi, bukan sesudahnya.
Saya berpendapat PHK seharusnya menjadi pilihan terakhir, bukan strategi utama. Melepas karyawan berarti kehilangan pengetahuan institusional dan menurunkan semangat tim, sementara perusahaan tetap harus mengeluarkan biaya baru untuk merekrut. Perencanaan yang matang membuka jalan yang lebih manusiawi sekaligus lebih hemat.
Dari Bereaksi Menjadi Mengantisipasi
Lalu, apa yang bisa dilakukan? Kabar baiknya, masalah ini bisa diantisipasi dengan langkah yang konkret.
Pertama, lakukan audit keterampilan secara berkala. Perusahaan perlu memetakan kompetensi setiap unit kerja dan membandingkannya dengan kebutuhan lima tahun ke depan, bukan hanya tahun berjalan.
Kedua, jadikan reskilling dan upskilling sebagai strategi inti. Melatih karyawan yang sudah memahami budaya dan proses bisnis perusahaan umumnya lebih masuk akal daripada menggantinya. Para pengamat pun mengingatkan bahwa transisi otomatisasi harus disertai pelatihan ulang agar tenaga kerja tetap berdaya saing.
Ketiga, tetapkan target yang terukur dengan jadwal jelas, lalu evaluasi secara rutin. Rencana SDM harus memuat jenis keterampilan yang dituju, jumlah karyawan yang dilatih, dan tenggat pencapaiannya. Karena teknologi berubah lebih cepat daripada siklus perencanaan tahunan, rencana itu perlu ditinjau berkala.
Keempat, libatkan pimpinan dan manajer lini sejak awal. HRP tidak boleh berhenti di meja departemen SDM. Keputusan mengadopsi teknologi dan keputusan tentang manusia harus dibahas dalam satu forum strategi.
Terakhir, dukungan kebijakan juga penting. Revisi Undang-Undang Ketenagakerjaan dinilai perlu mengantisipasi dampak AI dan otomasi, termasuk memastikan pekerja terdampak punya kesempatan kembali ke pasar kerja. Perusahaan dan pemerintah perlu berjalan beriringan.
Pada Akhirnya, Soal Kesiapan
AI dan otomatisasi bukan lagi ancaman di masa depan, melainkan kenyataan hari ini. Namun dampaknya pada pekerja tidak sepenuhnya ditentukan oleh teknologi. Ia ditentukan oleh seberapa siap organisasi merencanakan sumber daya manusianya.
Perencanaan SDM bukan sekadar dokumen administratif, melainkan kompas strategis yang menjaga organisasi tetap relevan dan manusianya tetap berdaya. Organisasi yang mau menghitung, memetakan, dan melatih sejak dini akan lebih siap menghadapi perubahan. Sementara yang hanya bereaksi akan terus tertinggal. Maka pertanyaan di judul tulisan ini layak dijawab dengan jujur, bukan hanya oleh perusahaan, tetapi juga oleh kita yang sedang bersiap memasuki dunia kerja: sudahkah kita siap?
Penulis:
Alya Kamal
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Prodi Manajemen Universitas Pamulang
