DUNIA kerja sedang mengalami perubahan yang cepat. Digitalisasi, kecerdasan buatan, perubahan kebutuhan konsumen, serta tuntutan terhadap keterampilan baru membuat perusahaan tidak cukup hanya memastikan karyawan mencapai target. Organisasi juga perlu mengetahui bagaimana target tersebut dicapai, kompetensi apa yang dimiliki karyawan, dan kemampuan apa yang perlu dikembangkan.
Perubahan tersebut tercermin dalam Future of Jobs Report 2025 yang diterbitkan World Economic Forum (WEF). Berdasarkan survei terhadap lebih dari 1.000 perusahaan, sekitar 39% keterampilan inti pekerja diperkirakan berubah hingga 2030. Sebanyak 63% pemberi kerja juga menyebut kesenjangan keterampilan (skills gap) sebagai salah satu hambatan utama dalam transformasi bisnis.
Situasi itu menjadikan manajemen kinerja bukan sekadar kegiatan penilaian tahunan, melainkan bagian dari strategi organisasi untuk mempertahankan produktivitas sekaligus mengembangkan kemampuan sumber daya manusia.
Manajemen kinerja tidak berhenti pada angka
Pada dasarnya, manajemen kinerja merupakan proses sistematis yang menghubungkan kinerja individu dengan tujuan organisasi. Prosesnya mencakup perencanaan, pemantauan, evaluasi, pengembangan, dan penghargaan.
Perbedaan antara manajemen kinerja dan penilaian kinerja terletak pada cakupannya. Penilaian kinerja terutama digunakan untuk melihat pencapaian seseorang dalam periode tertentu. Sementara itu, manajemen kinerja berlangsung secara berkelanjutan dengan tujuan memperbaiki kinerja dan mengembangkan kompetensi karyawan.
Misalnya, seorang tenaga penjualan memiliki target 100 produk per bulan dan berhasil menjual 120 produk. Angka tersebut menunjukkan pencapaian target. Namun, perusahaan juga perlu melihat prosesnya: apakah pelayanan kepada pelanggan sudah baik, apakah prosedur perusahaan dipatuhi, dan apakah karyawan memiliki kemampuan komunikasi yang memadai.
Dengan demikian, pertanyaan dalam manajemen kinerja bukan hanya “berapa banyak yang dicapai?”, tetapi juga “bagaimana pencapaian tersebut dilakukan?”
Produktivitas tenaga kerja Indonesia masih menjadi perhatian
Urgensi pengelolaan kinerja juga terlihat dari kondisi produktivitas tenaga kerja Indonesia.
Kementerian Ketenagakerjaan, dalam Rencana Strategis Kementerian Ketenagakerjaan 2025–2029, mencatat bahwa berdasarkan data ILO, output per pekerja Indonesia pada 2025 sekitar US$15,7 per jam berdasarkan paritas daya beli. Dokumen tersebut menempatkan Indonesia di posisi kelima ASEAN dalam indikator tersebut. Kemnaker juga mencatat bahwa struktur pendidikan tenaga kerja masih menjadi tantangan: berdasarkan data 2024 yang dikutip dalam dokumen tersebut, 53,42% tenaga kerja berpendidikan SD ke bawah, 33,76% berpendidikan SMP/SMU, dan 12,83% berpendidikan universitas.
Sementara itu, data BPS menunjukkan pertumbuhan PDB riil per orang bekerja Indonesia pada 2025 sebesar 3,75%. BPS memberikan catatan bahwa angka 2025 masih merupakan angka sangat sementara.
Kondisi tersebut menunjukkan bahwa peningkatan produktivitas tidak hanya berkaitan dengan jumlah tenaga kerja, tetapi juga dengan kualitas keterampilan, teknologi, efisiensi proses, dan kemampuan organisasi dalam mengembangkan sumber daya manusia.
Kementerian Ketenagakerjaan juga menekankan bahwa peningkatan produktivitas perlu didorong melalui inovasi dan efisiensi, termasuk pemanfaatan teknologi.
CBO: Mengukur target sekaligus kompetensi
Salah satu pendekatan yang dapat digunakan dalam manajemen kinerja adalah Competency by Objective (CBO).
Konsep ini menggabungkan dua aspek:
- Objective, yaitu target atau hasil yang harus dicapai.
- Competency, yaitu kemampuan, keterampilan, dan perilaku yang diperlukan untuk mencapai target.
Pendekatan tersebut membuat evaluasi karyawan menjadi lebih menyeluruh.
Sebagai contoh, perusahaan menetapkan target seorang customer service untuk menyelesaikan 500 permintaan pelanggan dalam satu bulan. Perusahaan tidak hanya melihat apakah angka 500 tercapai, tetapi juga dapat menilai kemampuan komunikasi, ketepatan memberikan informasi, penyelesaian masalah, serta kualitas pelayanan.
Pengukuran semacam ini dapat dilakukan melalui kombinasi KPI dan competency assessment, 360-degree feedback, Behavioral Observation Scales (BOS), maupun assessment center.
Pendekatan tersebut relevan dengan perubahan kebutuhan keterampilan. WEF mencatat bahwa keterampilan teknologi seperti AI dan big data, jaringan dan keamanan siber, serta literasi teknologi termasuk keterampilan yang diperkirakan mengalami peningkatan permintaan hingga 2030. Pada saat yang sama, keterampilan manusia seperti analytical thinking, kreativitas, ketahanan, fleksibilitas, kepemimpinan, dan kolaborasi tetap penting.
Perusahaan menghadapi kesenjangan keterampilan
Perubahan teknologi membuat perusahaan menghadapi persoalan baru: keterampilan yang dibutuhkan saat ini belum tentu sama dengan yang dibutuhkan beberapa tahun mendatang.
WEF memperkirakan 170 juta pekerjaan baru akan tercipta secara global hingga 2030, sementara sekitar 92 juta pekerjaan dapat terdampak atau tergantikan, sehingga secara keseluruhan terdapat potensi pertambahan bersih sekitar 78 juta pekerjaan. Laporan tersebut juga mencatat bahwa 77% perusahaan yang disurvei berencana melakukan upskilling terhadap tenaga kerja sebagai respons terhadap perubahan tersebut.
Artinya, perusahaan tidak hanya perlu mencari tenaga kerja baru. Mereka juga perlu mempertimbangkan bagaimana meningkatkan kemampuan pekerja yang sudah ada melalui pelatihan, reskilling, dan upskilling.
Di sinilah manajemen kinerja memiliki fungsi yang lebih luas. Hasil evaluasi dapat digunakan untuk menemukan kesenjangan kompetensi dan menentukan bentuk pengembangan yang dibutuhkan.
Feedback menjadi bagian penting dalam proses
Evaluasi tanpa komunikasi dapat membuat karyawan hanya mengetahui nilainya tanpa memahami cara memperbaiki kinerja.
Karena itu, feedback menjadi salah satu bagian penting dalam manajemen kinerja. Feedback yang efektif sebaiknya spesifik, diberikan pada waktu yang tepat, berfokus pada perilaku, dilakukan secara dua arah, dan memberikan arahan perbaikan.
Salah satu teknik yang dapat digunakan adalah metode SBI (Situation, Behavior, Impact).
Contohnya:
Situation: “Dalam rapat dengan pelanggan kemarin…”
Behavior: “kamu beberapa kali memotong pembicaraan pelanggan…”
Impact: “sehingga pelanggan tidak dapat menyampaikan kebutuhannya secara lengkap.”
Feedback tersebut lebih konkret daripada mengatakan, “Kamu kurang profesional.”
Pendekatan lainnya adalah metode sandwich, yaitu menyampaikan apresiasi, kemudian area yang perlu diperbaiki, dan diakhiri dengan dorongan untuk berkembang.
Karyawan yang terlibat menjadi perhatian
Data Gallup dalam State of the Global Workplace 2026 menunjukkan bahwa hanya 20% pekerja di dunia yang tergolong engaged pada 2025. Gallup memperkirakan rendahnya keterikatan pekerja tersebut berkaitan dengan kerugian produktivitas global yang sangat besar.
Untuk Indonesia, Gallup melaporkan 27% karyawan tergolong engaged, dibandingkan rata-rata Asia Tenggara sebesar 25% dan rata-rata global sebesar 20%. Data tersebut merupakan bagian dari laporan 2026 dengan data terbaru yang dikumpulkan sepanjang 2025.
Angka tersebut tidak secara otomatis membuktikan bahwa sistem manajemen kinerja tertentu menyebabkan tingkat engagement tertentu. Namun, data tersebut memperlihatkan bahwa pengalaman karyawan di tempat kerja merupakan bagian penting yang perlu diperhatikan dalam pengelolaan sumber daya manusia.
Penilaian harus objektif dan transparan
Manajemen kinerja juga memiliki dimensi etika. Penilaian yang tidak objektif dapat menimbulkan ketidakpercayaan dan mengurangi penerimaan karyawan terhadap sistem evaluasi.
Karena itu, penilaian perlu berpegang pada beberapa prinsip:
- Objektif — berdasarkan data dan fakta, bukan hubungan pribadi.
- Adil — menggunakan standar yang jelas dan tidak diskriminatif.
- Transparan — kriteria penilaian dapat dipahami oleh karyawan.
- Rahasia — informasi hasil penilaian dijaga dengan baik.
- Akuntabel — penilai mampu menjelaskan dasar dari keputusan yang dibuat.
Dengan prinsip tersebut, evaluasi tidak hanya menjadi alat untuk menentukan bonus atau promosi, tetapi juga menjadi instrumen untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan karyawan.
Dari evaluasi menuju pengembangan
Metode evaluasi kinerja terus berkembang. Selain metode tradisional seperti rating scale, checklist, dan esai, organisasi dapat menggunakan pendekatan seperti Management by Objectives (MBO), BARS, dan 360-degree feedback.
MBO, misalnya, menempatkan tujuan sebagai dasar evaluasi dengan melibatkan atasan dan karyawan dalam penetapan target. Sementara itu, 360-degree feedback memungkinkan informasi mengenai kinerja diperoleh dari berbagai pihak yang berinteraksi dengan karyawan.
Pilihan metode tentu perlu disesuaikan dengan karakteristik pekerjaan, tujuan organisasi, dan kemampuan perusahaan dalam mengelola data kinerja.
Manajemen kinerja sebagai investasi sumber daya manusia
Perubahan dunia kerja menunjukkan bahwa perusahaan membutuhkan sistem yang tidak hanya mampu mengukur hasil, tetapi juga membantu manusia berkembang.
Target tetap penting karena organisasi membutuhkan ukuran pencapaian yang jelas. Namun, target tanpa pengembangan kompetensi dapat membuat perusahaan hanya mengetahui siapa yang berhasil, tanpa memahami mengapa berhasil atau apa yang harus diperbaiki ketika gagal.
Karena itu, manajemen kinerja dapat ditempatkan sebagai sebuah siklus: menetapkan target, memantau proses, mengevaluasi hasil, memberikan feedback, mengembangkan kompetensi, kemudian menetapkan target berikutnya.
Di tengah perubahan teknologi dan kebutuhan keterampilan yang semakin cepat, pendekatan tersebut membuat manajemen kinerja tidak lagi sekadar menjadi urusan administrasi sumber daya manusia. Ia menjadi bagian dari cara organisasi menjaga produktivitas sekaligus mempersiapkan tenaga kerja menghadapi perubahan.
Referensi
- World Economic Forum. (2025). The Future of Jobs Report 2025. World Economic Forum – Future of Jobs Report 2025.
- Kementerian Ketenagakerjaan RI. (2025). Rencana Strategis Kementerian Ketenagakerjaan Tahun 2025–2029. Dokumen resmi Kemnaker.
- Badan Pusat Statistik. (2026). Laju Pertumbuhan PDB per Tenaga Kerja/Tingkat Pertumbuhan PDB Riil per Orang Bekerja per Tahun. Data BPS.
- Gallup. (2026). State of the Global Workplace 2026. Gallup – Global Workplace Data.
- Gallup. (2026). State of the Global Workplace: Indonesia Country-Level Data. Gallup – Indonesia Data.
Penulis:
Dika Setiawan
Resita
Mahasiswa Program Studi Manajemen Universitas Pamulang
