PERKEMBANGAN ekonomi digital di Indonesia mendorong perusahaan-perusahaan teknologi untuk terus berinovasi dan memperkuat posisi mereka di tengah persaingan yang semakin ketat. Salah satu langkah strategis yang dilakukan adalah melalui merger atau penggabungan perusahaan. Pada Mei 2021, Gojek dan Tokopedia resmi melakukan merger dan membentuk GoTo Group. Penggabungan ini menjadi salah satu merger terbesar dalam sejarah industri teknologi Indonesia dan menarik perhatian berbagai pihak karena menggabungkan dua perusahaan yang memiliki basis pengguna yang sangat besar.
Sebelum merger, Gojek dikenal sebagai perusahaan teknologi yang menyediakan berbagai layanan seperti transportasi online, pengiriman makanan, logistik, dan pembayaran digital. Sementara itu, Tokopedia merupakan salah satu platform e-commerce terbesar di Indonesia yang mempertemukan penjual dan pembeli dalam satu marketplace digital. Meskipun bergerak di bidang yang berbeda, kedua perusahaan memiliki kesamaan dalam memanfaatkan teknologi digital untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Melalui merger tersebut, keduanya berupaya membangun ekosistem digital yang lebih lengkap dan terintegrasi sehingga dapat memberikan nilai tambah bagi konsumen, mitra usaha, serta investor.
Latar belakang utama merger ini adalah keinginan kedua perusahaan untuk meningkatkan daya saing di tengah ketatnya persaingan industri digital, baik di tingkat nasional maupun regional. Dengan bergabungnya Gojek dan Tokopedia, perusahaan dapat memanfaatkan sinergi yang tercipta dari kombinasi layanan transportasi, logistik, pembayaran digital, dan e-commerce. Sinergi tersebut diharapkan mampu meningkatkan efisiensi operasional, memperluas pangsa pasar, serta menciptakan pengalaman yang lebih baik bagi pengguna. Selain itu, merger ini juga menjadi strategi untuk menghadapi persaingan dengan perusahaan teknologi besar lainnya yang beroperasi di Asia Tenggara.
Setelah merger berlangsung, GoTo berhasil membangun ekosistem yang memungkinkan konsumen melakukan berbagai aktivitas dalam satu platform, mulai dari berbelanja, melakukan pembayaran digital, memesan transportasi, hingga menggunakan layanan pengiriman barang. Integrasi layanan ini memberikan kemudahan bagi pengguna sekaligus membuka peluang peningkatan transaksi antar layanan yang dimiliki perusahaan. Dari sisi bisnis, merger juga membantu perusahaan memperluas jaringan pelanggan serta meningkatkan potensi pendapatan melalui pemanfaatan data dan teknologi yang lebih terintegrasi.
Namun demikian, merger ini tidak terlepas dari berbagai tantangan. Salah satu tantangan terbesar adalah menyatukan budaya organisasi yang berbeda antara Gojek dan Tokopedia. Selain itu, perusahaan juga harus melakukan penyesuaian struktur manajemen dan operasional agar seluruh unit bisnis dapat berjalan secara efektif. Di sisi lain, besarnya biaya integrasi dan kebutuhan investasi yang tinggi menjadi tantangan tersendiri dalam mencapai profitabilitas perusahaan. Beberapa pihak juga mengkhawatirkan kemungkinan berkurangnya tingkat persaingan dalam industri digital akibat semakin besarnya kekuatan pasar yang dimiliki GoTo.
Secara keseluruhan, merger antara Gojek dan Tokopedia menunjukkan bagaimana strategi merger dapat digunakan untuk memperkuat posisi perusahaan dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang dinamis. Melalui penggabungan sumber daya, teknologi, dan jaringan pelanggan, GoTo berhasil menciptakan ekosistem digital yang lebih luas dan terintegrasi. Meskipun menghadapi berbagai tantangan dalam proses integrasi, merger ini menjadi contoh nyata bagaimana perusahaan dapat menciptakan nilai tambah dan meningkatkan daya saing melalui strategi pertumbuhan eksternal.
Akuisisi
Selain merger, akuisisi merupakan bentuk lain dari strategi pertumbuhan eksternal yang banyak diterapkan oleh perusahaan teknologi di Asia Tenggara. Salah satu contoh nyata adalah langkah Grab Holdings, perusahaan super-app berbasis di Singapura, yang memperkuat kepemilikannya atas OVO atau PT Visionet Internasional pada tahun 2019. Nilai transaksi ini diperkirakan mencapai sekitar 1,5 miliar dolar Amerika Serikat berdasarkan estimasi valuasi OVO pada saat itu, menjadikannya salah satu kesepakatan akuisisi terbesar di sektor fintech Indonesia.
OVO didirikan pada tahun 2017 di bawah naungan Lippo Group dan berkembang pesat menjadi salah satu platform dompet digital terkemuka di Indonesia berkat kerja sama yang luas dengan merchant ritel besar. Indonesia dipilih Grab sebagai prioritas strategis karena populasinya yang melebihi 270 juta jiwa, tingkat penetrasi perbankan yang masih rendah, namun pertumbuhan pengguna smartphone yang sangat pesat. Kondisi ini menciptakan peluang besar bagi layanan pembayaran digital untuk tumbuh dan menggantikan dominasi transaksi tunai yang masih mengakar di masyarakat.
Tujuan utama Grab dalam mengakuisisi OVO adalah untuk mempererat integrasi antara layanan ride-hailing dan food delivery miliknya dengan infrastruktur pembayaran digital yang sudah dimiliki OVO. Dengan demikian, pengguna dapat menikmati pengalaman bertransaksi yang mulus dan menyeluruh mulai dari memesan kendaraan, membeli makanan, hingga membayar tagihan, semuanya dalam satu ekosistem yang saling terhubung. Berbeda dengan mekanisme merger yang melebur dua entitas menjadi satu perusahaan baru, akuisisi memungkinkan Grab mempertahankan merek OVO yang sudah kuat di benak konsumen Indonesia, sekaligus mengintegrasikan kapabilitas teknologi dan jaringan penggunanya ke dalam ekosistem Grab secara menyeluruh.
Dampak akuisisi ini terasa cukup signifikan. OVO berhasil mencapai lebih dari 115 juta pengguna terdaftar dan menjangkau lebih dari satu juta merchant UMKM di seluruh Indonesia. Layanan pembayaran OVO pun terintegrasi penuh di seluruh mitra Grab, termasuk GrabFood, GrabCar, dan GrabExpress. Lebih jauh, sinergi data antara kedua platform mendorong lahirnya produk-produk keuangan baru seperti OVO Invest, OVO PayLater, dan layanan pinjaman berbasis data perilaku pengguna, yang memperluas proposisi nilai OVO melampaui sekadar dompet digital.
Meski demikian, proses akuisisi tidak berjalan tanpa hambatan. Regulasi Bank Indonesia dan Otoritas Jasa Keuangan yang ketat terkait kepemilikan asing pada perusahaan fintech mengharuskan Grab melakukan penyesuaian struktur kepemilikan agar tetap memenuhi ketentuan hukum yang berlaku. Di sisi lain, persaingan yang semakin intens dari GoPay milik GoTo, Dana yang didukung Ant Group, serta LinkAja yang berbasis BUMN, menuntut OVO terus berinovasi agar tidak kehilangan pangsa pasar. Tantangan teknis berupa penyatuan infrastruktur teknologi dari dua perusahaan yang berbeda juga memerlukan investasi besar dan waktu yang tidak singkat. Selain itu, perubahan kepemilikan berpotensi menimbulkan kekhawatiran di kalangan pengguna terkait keamanan data pribadi dan kelangsungan layanan yang selama ini mereka andalkan.
Kesimpulan
Kedua kasus di atas, yakni merger Gojek Tokopedia yang melahirkan GoTo Group dan akuisisi Grab atas OVO, mencerminkan dua jalur berbeda dalam strategi pertumbuhan eksternal yang sama-sama bertujuan memperkuat daya saing perusahaan digital. Pada merger, dua entitas melebur menjadi satu perusahaan baru dengan merek dan struktur yang sepenuhnya terintegrasi. Sementara pada akuisisi, perusahaan pengakuisisi mengambil kendali atas perusahaan target tanpa harus menghapus identitas merek yang sudah ada, sehingga proses transisi cenderung lebih mulus dari sudut pandang konsumen.
Dari sisi skala sinergi, merger GoTo menghasilkan ekosistem super-app yang lebih luas mencakup transportasi, logistik, e-commerce, dan keuangan dalam satu atap. Adapun akuisisi Grab OVO lebih terfokus pada penguatan segmen fintech sebagai tulang punggung monetisasi ekosistem ride-hailing yang sudah ada. Keduanya menghadapi tantangan yang berbeda: GoTo bergulat dengan kompleksitas penyatuan budaya organisasi dan tata kelola manajemen, sementara Grab dan OVO harus menavigasi aturan regulasi kepemilikan asing yang cukup ketat di sektor keuangan Indonesia.
Pada akhirnya, pemilihan antara merger dan akuisisi sebagai strategi pertumbuhan sangat bergantung pada tujuan jangka panjang perusahaan, kondisi pasar yang dihadapi, serta kesiapan organisasi dalam mengelola proses integrasi yang kompleks. Kedua kasus ini memberikan pelajaran berharga bahwa strategi pertumbuhan eksternal, apabila dirancang dan dieksekusi dengan tepat akan mampu menciptakan nilai tambah yang signifikan bagi perusahaan, pengguna, mitra usaha, maupun ekosistem industri digital secara keseluruhan.
Penulis:
