PASAR tenaga kerja Indonesia pada tahun 2026 menghadapi tantangan yang semakin kompleks. Perlambatan ekonomi domestik dan global dapat memengaruhi kebutuhan tenaga kerja, sementara perkembangan kecerdasan buatan secara bertahap mengubah jenis pekerjaan dan kompetensi yang dibutuhkan perusahaan.
Dalam forum HCM Talks ke-6 yang diselenggarakan oleh SBM ITB bersama PMSM Indonesia dan APRESI pada Juni 2026, perubahan tersebut dibahas sebagai salah satu tekanan yang perlu diperhatikan organisasi. Kondisi ini menunjukkan bahwa perusahaan perlu menyesuaikan pengelolaan sumber daya manusia dengan perubahan kebutuhan bisnis dan teknologi. Pendekatan yang hanya menempatkan rekrutmen sebagai fokus utama menjadi kurang memadai ketika organisasi juga harus memastikan bahwa karyawan yang dimiliki mempunyai keterampilan yang relevan dan dapat terus berkembang.
Permasalahan lain berkaitan dengan kesenjangan antara pendidikan dan kebutuhan industri. Dalam pemberitaan forum tersebut dijelaskan bahwa sebagian lulusan memiliki rekam jejak akademik yang baik, tetapi belum sepenuhnya memiliki keterampilan yang sesuai dengan tuntutan perusahaan. Situasi tersebut menunjukkan adanya skill mismatch yang dapat menghambat proses penempatan tenaga kerja. Di sisi lain, persaingan memperoleh talenta tidak hanya terjadi antarperusahaan di Indonesia. Bagus Hendrayono dari Talent Hunts Indonesia menyampaikan bahwa 78% pekerja, terutama generasi milenial dan Gen Z, terbuka terhadap peluang karier di luar negeri. Bagi organisasi, kondisi tersebut menjadi alasan untuk memperhatikan pengembangan karier, kesesuaian pekerjaan, dan strategi mempertahankan talenta.
Dalam kondisi tersebut, evaluasi aktivitas manajemen talenta menjadi penting. Program akuisisi, pengembangan, penempatan, dan retensi membutuhkan sumber daya sehingga organisasi perlu mengetahui apakah program tersebut benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan menghasilkan manfaat. Evaluasi tidak cukup dilakukan dengan melihat apakah suatu pelatihan atau program telah dilaksanakan. Organisasi juga perlu menilai peningkatan kompetensi, perubahan kinerja, kesesuaian penempatan, dan kemampuan mempertahankan karyawan yang memiliki peran penting. Berdasarkan latar belakang tersebut, artikel ini membahas bagaimana aktivitas manajemen talenta dapat dievaluasi dan bagaimana aktivitas tersebut dapat digunakan untuk menghadapi perubahan pasar tenaga kerja Indonesia.
LANDASAN TEORITIS
Teori Human Capital
Teori human capital memandang pengetahuan, keterampilan, pengalaman, dan kemampuan manusia sebagai modal yang dapat ditingkatkan melalui investasi. Becker (1964) menjelaskan bahwa pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan produktivitas, sedangkan Mincer (1974) menghubungkan pendidikan dan pengalaman dengan pendapatan. Dalam manajemen talenta, pandangan ini berarti bahwa pengembangan karyawan bukan sekadar biaya, tetapi merupakan investasi untuk meningkatkan kapabilitas organisasi. Aktivitas tersebut dapat dilakukan melalui pelatihan teknis dan soft skills, sertifikasi, coaching, mentoring, job rotation, serta pengalaman proyek.
Penerapan human capital juga dapat dilakukan melalui identifikasi kompetensi strategis, upskilling, reskilling, pengembangan kepemimpinan, pembelajaran berbasis pengalaman, dan perencanaan suksesi. Upskilling berarti meningkatkan keterampilan yang sudah dimiliki agar lebih sesuai dengan tuntutan pekerjaan, sedangkan reskilling memberikan keterampilan baru ketika pekerjaan atau peran mengalami perubahan. Dalam situasi otomatisasi dan digitalisasi, kedua aktivitas tersebut membantu organisasi menyesuaikan kemampuan karyawan dengan kebutuhan baru. Perencanaan karier dan suksesi juga penting karena membantu organisasi menyiapkan kandidat internal untuk mengisi posisi strategis.
Teori Manajemen Talenta
Manajemen talenta merupakan pendekatan strategis yang mencakup identifikasi, pengembangan, penempatan, dan retensi individu yang memiliki kinerja atau potensi penting bagi organisasi (Michaels et al., 2001). Siklus manajemen talenta dapat dilihat melalui attraction, development, deployment, retention, dan engagement. Kelima tahapan tersebut saling berkaitan. Rekrutmen yang baik perlu dilanjutkan dengan pengembangan dan penempatan yang tepat, kemudian didukung oleh lingkungan kerja yang dapat mempertahankan talenta. Karena setiap tahapan menggunakan sumber daya organisasi, pelaksanaannya perlu dievaluasi secara sistematis.
2.3 Evaluasi Aktivitas Manajemen Talenta
Evaluasi efektivitas manajemen talenta merupakan proses untuk menilai sejauh mana strategi dan program talenta mencapai tujuan organisasi. Evaluasi dapat dilihat dari kesesuaian strategi, kualitas implementasi, dampak terhadap kinerja, serta retensi dan kepuasan talenta kunci. Ulrich et al. (2009) menekankan pentingnya keselarasan praktik sumber daya manusia dengan tujuan bisnis. Cascio dan Boudreau (2012) menekankan hubungan antara investasi pada manusia dengan kapabilitas dan kinerja organisasi, sedangkan Armstrong (2020) menekankan penggunaan metrik untuk menilai kontribusi praktik SDM. Dengan demikian, evaluasi sebaiknya tidak berhenti pada jumlah program yang terlaksana, tetapi juga melihat hasil yang diperoleh.
Teori Pasar Tenaga Kerja
Pasar tenaga kerja mempertemukan permintaan organisasi terhadap kompetensi dengan penawaran tenaga kerja yang tersedia (Ehrenberg & Smith, 2019). Perubahan teknologi dan struktur industri dapat meningkatkan permintaan terhadap keterampilan tertentu sekaligus menurunkan kebutuhan terhadap keterampilan lainnya. Cappelli (2008) menjelaskan pentingnya pilihan antara membangun kompetensi dari dalam organisasi atau memperoleh talenta dari luar. Rothwell (2010) juga menekankan environmental scanning untuk memahami perubahan kebutuhan kompetensi, perkembangan teknologi, ketersediaan tenaga kerja, dan persaingan memperoleh talenta. Artinya, perencanaan talenta perlu memperhatikan kondisi eksternal, bukan hanya data internal.
Person-Job Fit
Person-Job Fit menjelaskan kesesuaian antara kemampuan individu dengan tuntutan pekerjaan. Edwards (1991) membedakan demands-abilities fit dan needs-supplies fit. Kesesuaian pertama berkaitan dengan kemampuan individu memenuhi tuntutan pekerjaan, sedangkan kesesuaian kedua berkaitan dengan terpenuhinya kebutuhan individu melalui apa yang disediakan organisasi. Kristof-Brown et al. (2005) menunjukkan hubungan antara person-job fit dengan kepuasan kerja, komitmen, dan niat bertahan. Dalam manajemen talenta, konsep ini penting untuk proses rekrutmen, penempatan, dan retensi.
Teori Skill Mismatch
Skill mismatch merupakan ketidaksesuaian antara keterampilan atau kualifikasi tenaga kerja dengan kebutuhan pekerjaan. McGuinness et al. (2018) membahas bentuk seperti overeducation, undereducation, overskilling, underskilling, skill gaps, dan skill shortages. Mismatch juga dapat bersifat vertikal, yaitu perbedaan tingkat kualifikasi, atau horizontal, yaitu ketidaksesuaian bidang pendidikan atau keahlian dengan pekerjaan. Dalam konteks Indonesia, masalah mismatch menunjukkan bahwa pendidikan tinggi saja belum menjamin kesesuaian kompetensi dengan kebutuhan industri. Karena itu, organisasi perlu memperkuat pengembangan keterampilan setelah proses rekrutmen.
METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif deskriptif dengan metode studi kepustakaan (library research). Sumber yang digunakan berupa buku, artikel jurnal, laporan lembaga resmi, dan bahan ajar yang berkaitan dengan manajemen talenta dan pasar tenaga kerja. Sumber teoritis antara lain Becker (1964), Cappelli (2008), Ulrich et al. (2009), serta literatur mengenai person-job fit dan skill mismatch. Sumber institusional meliputi publikasi ILO, BPS, Kementerian Ketenagakerjaan, dan informasi dari institusi yang membahas perkembangan pasar tenaga kerja. Data tersebut dianalisis dengan menghubungkan konsep-konsep yang relevan untuk memahami bagaimana aktivitas manajemen talenta dapat dievaluasi dalam menghadapi perubahan pasar kerja.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil kajian menunjukkan bahwa aktivitas manajemen talenta perlu dipandang sebagai rangkaian yang saling berhubungan. Organisasi tidak cukup hanya mendapatkan karyawan yang memiliki pendidikan atau pengalaman tertentu, tetapi perlu memastikan bahwa kompetensi tersebut sesuai dengan kebutuhan pekerjaan. Identifikasi kompetensi strategis menjadi tahap awal untuk mengetahui kemampuan yang diperlukan organisasi saat ini dan masa depan. Setelah itu, organisasi dapat menentukan program pengembangan yang sesuai. Pendekatan tersebut sejalan dengan teori human capital karena investasi pada pelatihan, pengalaman, dan pengembangan diarahkan untuk meningkatkan kapasitas karyawan.
Dalam menghadapi perkembangan teknologi, upskilling dan reskilling menjadi bagian penting dari pengembangan talenta. Karyawan yang pekerjaannya mengalami perubahan dapat memperoleh keterampilan baru, sementara karyawan yang masih berada pada bidang yang sama dapat meningkatkan kemampuan agar lebih relevan. Pengembangan kepemimpinan, coaching, mentoring, job rotation, dan pembelajaran berbasis pengalaman juga dapat memperluas kemampuan karyawan. Evaluasi program perlu melihat apakah kompetensi yang ditargetkan benar-benar meningkat dan apakah peningkatan tersebut mendukung pekerjaan. Dengan demikian, keberhasilan program tidak hanya diukur dari terlaksananya pelatihan, tetapi dari perubahan kemampuan dan kontribusinya terhadap pekerjaan.
Dari sisi pasar tenaga kerja, organisasi perlu melakukan pemantauan terhadap perubahan kebutuhan industri. Ketika keterampilan tertentu semakin langka, perusahaan dapat mempertimbangkan strategi membangun kompetensi internal atau mencari talenta dari pasar eksternal. Environmental scanning membantu organisasi memahami perubahan teknologi, struktur pekerjaan, dan persaingan mendapatkan tenaga kerja. Pendekatan tersebut penting karena kebutuhan kompetensi tidak selalu tetap. Talent pipeline juga perlu diperbarui agar kandidat yang dipersiapkan benar-benar sesuai dengan kebutuhan organisasi pada masa mendatang.
Skill mismatch menjadi salah satu persoalan yang perlu diperhatikan dalam evaluasi. Tenaga kerja yang memiliki pendidikan tinggi belum tentu memiliki keterampilan yang sesuai dengan pekerjaan. Sebaliknya, karyawan dapat memiliki keterampilan yang lebih tinggi daripada tuntutan pekerjaan sehingga potensinya tidak digunakan secara optimal. Karena itu, evaluasi manajemen talenta perlu mencakup pengukuran kesenjangan kompetensi dan kesesuaian penempatan. Program pengembangan dapat diarahkan berdasarkan hasil pemetaan tersebut sehingga pelatihan tidak diberikan secara umum tanpa mempertimbangkan kebutuhan pekerjaan.
Person-Job Fit memperkuat pentingnya penempatan orang yang tepat pada pekerjaan yang tepat. Ketika kemampuan individu tidak sesuai dengan tuntutan pekerjaan, karyawan dapat mengalami kesulitan menjalankan tugas. Sebaliknya, ketika kemampuan jauh melebihi tuntutan pekerjaan, potensi karyawan dapat kurang dimanfaatkan. Selain kompetensi, organisasi juga perlu memperhatikan kebutuhan individu seperti kesempatan pengembangan karier dan lingkungan kerja. Kesesuaian tersebut berkaitan dengan kepuasan, komitmen, dan keinginan untuk bertahan sehingga relevan dengan strategi retensi.
Berdasarkan keseluruhan kajian, evaluasi aktivitas manajemen talenta sebaiknya dilakukan secara berkala dengan beberapa indikator. Organisasi dapat menilai kesesuaian program dengan strategi bisnis, kualitas pelaksanaan, perubahan kompetensi, dampak terhadap kinerja, serta retensi talenta. Evaluasi juga dapat mempertimbangkan efisiensi penggunaan sumber daya dan manfaat program. Hasil evaluasi dapat digunakan untuk menentukan apakah suatu program perlu dilanjutkan, dikembangkan, atau diperbaiki. Dengan cara tersebut, manajemen talenta menjadi proses yang terus disesuaikan dengan kebutuhan internal dan perubahan pasar tenaga kerja.
KESIMPULAN
Berdasarkan kajian, tantangan pasar tenaga kerja Indonesia pada tahun 2026 tidak hanya berkaitan dengan memperoleh tenaga kerja, tetapi juga dengan perubahan kompetensi, perkembangan AI, skill mismatch, dan persaingan memperoleh talenta. Aktivitas manajemen talenta perlu mencakup identifikasi, pengembangan, penempatan, retensi, dan keterlibatan secara terintegrasi. Teori human capital menunjukkan pentingnya investasi pada kemampuan karyawan, sedangkan teori manajemen talenta menekankan pengelolaan siklus talenta secara strategis. Teori evaluasi efektivitas menegaskan bahwa program perlu dinilai berdasarkan kesesuaian strategi, pelaksanaan, dampak, dan metrik yang relevan. Sementara itu, teori pasar tenaga kerja, person-job fit, dan skill mismatch menunjukkan bahwa organisasi perlu menyesuaikan pengelolaan talenta dengan kondisi eksternal dan kesesuaian individu dengan pekerjaan.
Dengan demikian, evaluasi manajemen talenta perlu dilakukan secara berkelanjutan dan tidak hanya berfokus pada kegiatan internal. Organisasi perlu memantau perubahan kebutuhan industri, memperkuat upskilling dan reskilling, memperbaiki penempatan berdasarkan kompetensi, serta menyediakan jalur pengembangan karier. Kolaborasi antara perusahaan, lembaga pendidikan, dan pemerintah juga diperlukan untuk mengurangi skill mismatch yang tidak dapat diselesaikan oleh organisasi secara individual. Penelitian selanjutnya dapat menggunakan survei atau studi kasus agar hubungan antara efektivitas manajemen talenta, retensi karyawan, dan kesiapan organisasi menghadapi perubahan teknologi dapat diuji secara empiris.
DAFTAR PUSTAKA
Armstrong, M. (2020). Armstrong’s handbook of human resource management practice (15th ed.). Kogan Page.
Autor, D. H., Levy, F., & Murnane, R. J. (2003). The skill content of recent technological change: An empirical exploration. The Quarterly Journal of Economics, 118(4), 1279–1333.
Becker, G. S. (1964). Human capital: A theoretical and empirical analysis, with special reference to education. Columbia University Press.
Cappelli, P. (2008). Talent on demand: Managing talent in an age of uncertainty. Harvard Business Press.
Cascio, W. F., & Boudreau, J. W. (2012). Investing in people: Financial impact of human resource initiatives (2nd ed.). Pearson Education.
Edwards, J. R. (1991). Person-job fit: A conceptual integration, literature review, and methodological critique. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 6, 283–357.
Ehrenberg, R. G., & Smith, R. S. (2019). Modern labor economics: Theory and public policy (13th ed.). Routledge.
International Labour Organization. (2020). Skills mismatch in Indonesia. ILO.
Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals’ fit at work: A meta-analysis. Personnel Psychology, 58(2), 281–342.
McGuinness, S., Bergin, A., & Whelan, A. (2018). Overeducation in Europe: Trends, convergence, and drivers. Oxford Economic Papers, 70(4), 994–1015.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). The war for talent. Harvard Business School Press.
Mincer, J. (1974). Schooling, experience, and earnings. National Bureau of Economic Research.
Rahadi, D. R., Farid, M. M., Syafei, M. Y., & Liswandi. (2022). Manajemen Talenta: Konsep & Teori. CV. Lentera Ilmu Madani.
Rothwell, W. J. (2010). Effective succession planning (4th ed.). AMACOM.
SBM ITB. (2026, Juni 10). Rekrutmen besar di Indonesia menantang: Banyak talenta, keterampilan minim.
Schultz, T. W. (1960). Capital formation by education. Journal of Political Economy, 68(6), 571–583.
Ulrich, D., Allen, J., Brockbank, W., Younger, J., & Nyman, M. (2009). HR transformation: Building human resources from the outside in. McGraw-Hill.
Penulis:
Jasmine Septiani
Jefin Kristenson Hulu
Mahasiswa Program Studi Manajemen Keuangan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Pamulang
